Cost Savings: Mit
Schnellbooten zu mehr Effizienz

Cost Savings: Mit
Schnellbooten zu mehr Effizienz

Mehr Effizienz bei geringeren Kosten

Nicht erst seit Corona-Zeiten, ist es das Bestreben vieler Unternehmen, in ihren IT-Abteilungen kontinuierlich daran zu arbeiten, bei weniger Aufwand und geringeren Kosten mehr zu erreichen. Dabei geht es zumeist um die Entscheidung zwischen zwei grundsätzlichen Wegen: Nutze ich die (möglichen) Skaleneffekte einer großen Organisation oder ist es der stärkere Hebel, Anforderungen flexibler und damit kostenoptimierter zu bedienen. Wir glauben, dass kleine Schnellboote hier die großen Tanker schlagen. Dies galt es in einem anspruchsvollen Projekt im Rahmen der Abspaltung einer Konzern-IT zu beweisen. Die Voraussetzung für den Erfolg: Ein professionelles Projektmanagement mit klaren, harten Zielen, ohne die Menschen dabei zu verlieren.

Für die IT-Organisation liegt naturgemäß der Fokus zunächst darauf, auch während eines groß angelegten Transformationsprozesses die Stabilität des laufenden Betriebes zu gewährleisten. Das Business-Ziel der Kostensenkung rangiert innerhalb der IT-Organisation auch in einem Carve-out auf der Beliebtheits-Skala nicht gerade auf den vorderen Plätzen.

Hinzu kam die immense Komplexität unseres Projektes. So wurden, parallel zu allen anderen Aktivitäten, Niederlassungen in 65 Ländern gegründet und in Rekordzeit arbeitsfähig gemacht. Dies brachte es naturgemäß mit sich, dass sich die Baseline der Projektaktivitäten immer wieder veränderte, weil finale Details zu den relevanten IT-Services erst im Rahmen der Niederlassungsgründungen definiert werden konnten. Dies stellte gerade für eine komplett neu aufgesetzte IT-Organisation, die das Arbeiten in starker Abhängigkeit vom Mutterkonzern gewohnt war und die bei vielen Services naturgemäß noch keine internationale Brille auf hatte, eine immense Herausforderung dar.

Cost Savings: Erreichung des Kostensenkungsziels von 15 Prozent innerhalb eines Jahres

Sparen mit Härtegrad

Im Kern des kobaltblau-Ansatzes stand vor dem Hintergrund der geschilderten anspruchsvollen Rahmenbedingungen eine extrem enge Zusammenarbeit mit allen Service-Ownern und -managern. So wurde sichergestellt, dass das Thema Kostensenkung nicht nur nie aus dem Blick verloren wurde, sondern auch wirklich alle relevanten Potenziale frühzeitig identifiziert wurden, bei denen innerhalb des laufenden Jahres entsprechende Einsparungen realistisch realisiert werden könnten. Die Haupthandlungsfelder waren Einsparungen

  • Bei allen variablen Servicebestandteilen wie Projekten und CRs, also allen nicht betrieblichen Vorgängen zur Weiterentwicklung und Optimierung;
  • Bei allen verbrauchsabhängigen Leistungen, also etwa klassisch die Anzahl der Telefonnummern oder Accounts;
  • Beim internen Ressourceneinsatz, also etwa der Optimierung gleichartiger Services in Ländern und Regionen beziehungsweise Geschäftseinheiten, um Synergien und freiwerdende Kapazitäten nutzen zu können und auch etwaige personelle Abgänge leichter zu kompensieren;
  • Bei Lieferanten, etwa über intelligente Nachverhandlungen oder die Reduktion des Leistungsumfanges;
  • Auch durch die ersatzlose Streichung von Leistungen.

Um die Einsparmöglichkeiten nachvollziehbar und nachhaltig einschätzen zu können, wendete kobaltblau eine konsequente Härtegrad-Methodik an, nach der alle Maßnahmen vom Härtegrad 1 (Idee) bis Härtegrade 5 (Einsparung erzielt) buchstäblich knallhart nachverfolgt wurden. Die realisierten Kostensenkungsmaßnahmen wurde allesamt fein säuberlich dokumentiert und belegt, etwa durch entsprechende Anlagen wie Kündigungsbestätigungen, Vertragsergänzungen oder Auszüge aus Personallisten. Diese Dokumentation fungierte als „single source of truth“ und erfolgte in jedem Sinne revisionssicher, um in der Lage zu sein, jederzeit einen verlässlichen Stand der Umsetzung kommunizieren zu können. Darüber hinaus wurden CIO und Geschäftsführung vom Projektteam stets à jour gehalten.

Am Ende alle glücklich

Dieser ausgesprochen konsequente Projektansatz von kobaltblau in einem ebenso anspruchsvollen wie globalen Rahmen zeitigte exzellente Ergebnisse zur Zufriedenheit aller Stakeholder. Insgesamt konnten 400 Services professionell analysiert und teils erheblich optimiert werden; 91 Maßnahmen wurden abgeleitet und aufgesetzt, 72 Maßnahmen komplett umgesetzt. Das vorgegebene Kostensenkungsziel von 15 Prozent innerhalb eines Jahres wurde so erreicht. Oder, wie es unser Kunde am Ende zusammenfasste: „kobaltblau hat uns mit ihrem strukturierten Ansatz dabei geholfen, das Kostensenkungsziel von 15 Prozent innerhalb eines Jahres zu erreichen, ohne das Leistungsniveau für das Business abzusenken!“ (Christian Loskarn, Head of CIO Office, Siemens Mobility GmbH)